近日，攀鋼下發(fā)了《關(guān)于12月份模擬契約化運行的通知》，要求各子分公司（單位）于12月份按照2018年契約化管理進行模擬運行。在此前，《攀鋼2018年度戰(zhàn)略績效與薪酬評價考核辦法（討論稿）》等制度已相繼完成，預(yù)計年底前建立完成攀鋼子企業(yè)經(jīng)營者契約化管理制度體系。
契約化管理作為鞍鋼集團市場化改革的重要舉措，是企業(yè)經(jīng)營管理方式的重大變革。在鞍鋼集團公司下發(fā)《關(guān)于實施子企業(yè)經(jīng)營者任期目標契約化管理的意見》后，攀鋼立即啟動貫徹落實工作，下發(fā)了《攀鋼貫徹落實企業(yè)經(jīng)營者契約化管理工作方案》。近期，又編發(fā)了《攀鋼貫徹實施企業(yè)經(jīng)營者契約化管理解讀》，分發(fā)到副處級以上領(lǐng)導(dǎo)干部手中，強化學習，重點研讀。管理創(chuàng)新部牽頭組織各子分公司（單位）相關(guān)人員，對契約化管理分類指標體系建立等方面遇到的問題答疑解惑。
為不折不扣、高標準、高質(zhì)量地推行契約化管理各項工作，分解落實戰(zhàn)略目標任務(wù)，攀鋼主要領(lǐng)導(dǎo)先后主持召開6次專題會議，通過逐一面對面和分類溝通，進一步闡述契約化管理的內(nèi)涵和意義，引導(dǎo)各子企業(yè)負責人深刻理解經(jīng)營者在契約化管理中權(quán)責利的巨大變化，準確把握指標的高水平、崗位的高風險、薪酬的高彈性，更加自覺地履行好自身的權(quán)利、責任和義務(wù)。目前，攀鋼釩、攀鋼股份公司等直管子分公司已根據(jù)2017年收口利潤和未來3年的契約化管理目標，將指標進行層層分解下發(fā)。
頂層設(shè)計，強力推動，加速了契約化管理精準落地。在承接鞍鋼集團相關(guān)要求的基礎(chǔ)上，攀鋼準確把握“企業(yè)的市場主體地位”“經(jīng)營者的市場化身份”兩大核心思想，逐步構(gòu)建完成契約化管理制度體系——“兩書三辦法”。以契約化方式進一步落實經(jīng)營者的個人目標，壓實責任，將企業(yè)經(jīng)營績效與經(jīng)營者的職位、收入密切掛鉤，實現(xiàn)經(jīng)營者“能上能下、能進能出、能多能少”的“強激勵、硬約束、嚴考核”要求。
在此基礎(chǔ)上，攀鋼分級分類建立考核指標體系。攀鋼經(jīng)營層：全面承接鞍鋼集團確定的經(jīng)營業(yè)績目標任務(wù)，副總經(jīng)理、總會計師分別與攀鋼效益指標、分管職能業(yè)務(wù)指標掛鉤，總經(jīng)理助理崗位隨協(xié)助分管業(yè)務(wù)進行考核。子企業(yè)負責人：立足企業(yè)盈利能力、現(xiàn)金流量及發(fā)展能力等方面，分別設(shè)置核心指標、獎勵指標、專項扣罰指標三大類。完善非鋼企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核，繼續(xù)試行自主經(jīng)營，將相關(guān)政策遞延至2020年，增加主營業(yè)務(wù)收入、凈資產(chǎn)回報率等考核評價指標。全面加強黨的建設(shè)，實行黨政同獎同責，生產(chǎn)經(jīng)營和黨建工作一體化考核，把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理各環(huán)節(jié)，把企業(yè)黨組織內(nèi)嵌到公司治理結(jié)構(gòu)之中，發(fā)揮把方向、管大局、保落實作用。
攀鋼契約化管理相關(guān)配套政策已陸續(xù)出臺，企業(yè)法人主體地位進一步落實，重新梳理并明確了核心業(yè)務(wù)審批流程，完善了核心業(yè)務(wù)授權(quán)體系；法人治理結(jié)構(gòu)進一步分類規(guī)范，組建成立了董監(jiān)高人員管理辦公室；實施機關(guān)職能機構(gòu)調(diào)整，打造經(jīng)營管理團隊，構(gòu)建職能監(jiān)控、審計監(jiān)督、后評價追責“三位一體”的企業(yè)運營監(jiān)督體系。
按照推進計劃，攀鋼將在2018年職代會上，正式簽訂《契約化經(jīng)營業(yè)績目標責任書》和《聘用合同書》。攀鋼黨委將與子企業(yè)黨委簽訂《黨建工作目標責任狀》。自此，攀鋼企業(yè)經(jīng)營者契約化管理體系將正式運行。